El ‘momento de la verdad’ en el servicio al cliente
Marcelo Larraguibel*
Ezequiel Klas**(*) Socio director de McKinsey & Company
(**) Associate principal de McKinsey & Company
Las empresas de servicio con amplias redes de personal de ventas, como los bancos, retailers, hoteles y aerolíneas, invierten grandes sumas de dinero y esfuerzo para retener a sus clientes. Sin embargo, son pocos los que logran en forma costo-eficiente, transformar la lealtad de los clientes en mayores ventas y mejores resultados.
A pesar de que las compañías están invirtiendo sumas récord de dinero en programas de fidelidad, tecnologías de relacionamiento con el cliente (CRM) y en mejoras generales en la calidad de servicio, muchas de estas iniciativas acaban con resultados decepcionantes.
¿Qué es lo que generalmente falla? De acuerdo a nuestra experiencia, falta esa “chispa” entre el personal de línea y los clientes, que hace que clientes escépticos se transformen en fieles seguidores de una marca.
Esa “chispa” generada por los empleados que brindan un servicio al cliente distintivo, gana la confianza y lealtad de los clientes destacándose en los ‘momentos de la verdad’. Estos momentos son escasas interacciones donde los clientes invierten un alto nivel de energía emocional (por ejemplo ante una pérdida de una tarjeta de crédito o un vuelo cancelado).
El manejo distintivo de este tipo de situaciones requiere respuestas instintivas por parte del personal de línea, respuestas que pongan las necesidades emocionales del cliente por sobre las de la compañía.
¿Pero existe un vínculo entre estos “momentos de la verdad” y las decisiones de compra? Sí, y muy fuerte. Por ejemplo, trabajando junto a nuestros clientes de banca minorista en el mundo, identificamos momentos críticos para los clientes y cómo ellos recompensan a los bancos que responden adecuadamente. Luego de una experiencia positiva, más del 85% de los clientes incrementó su valor para el banco a través de la compra de productos adicionales o de mayores inversiones. Estos momentos generalmente ocurren cuando el cliente tiene un problema (por ejemplo un cheque demorado) o cuando recibe asesoramiento financiero. Por el contrario, las transacciones rutinarias como el pago de cuentas, generalmente no ofrecen la misma oportunidad de crear un vínculo emocional con el cliente. Muchas compañías comenten el error de sobreinvertir en ellas sin lograr diferenciarse en la experiencia realmente relevante para el cliente.
¿Por qué el comportamiento es clave?
Las respuestas estandarizadas o “scripts” que deben ser estudiados por los empleados pueden facilitar las interacciones simples con el cliente (como por ejemplo en las transacciones bancarias por teléfono). Sin embargo, las soluciones puramente tecnológicas difícilmente puedan potenciar la “conexión emocional” entre el empleado y el cliente, especialmente en situaciones complejas. Es aquí donde los empleados de línea con capacidades y competencias adecuadas marcan la diferencia. Estas personas tienen lo que el autor Daniel Goleman llamó “inteligencia emocional”.
Pese a que la mayoría de las compañías comprende la importancia de desarrollar capacidades, muchas ignoran los factores que determinan las conductas de sus empleados, como son los pensamientos y sentimientos, valores y creencias, y las necesidades emocionales personales.
Los gerentes tienen un rol clave para impulsar un cambio en el comportamiento de la primera línea. Quienes potencian la “inteligencia emocional” en sus filas generalmente manifiestan cuatro características: 1) “Se la juegan”, porque tienen un fuerte sentido de “auto-empowerment” y “auto-regulación” que les permite ser proactivos y tomar decisiones correctas en el instante necesario; 2) Mantienen una perspectiva positiva, que promueve respuestas constructivas a los desafíos del trabajo; 3) Entienden los sentimientos propios y ajenos, creando empatía y facilitando mejores interacciones personales; 4) Poseen un buen dominio del miedo, la ansiedad y el actuar desinteresadamente, permitiendo que los empleados expresen sus sentimientos abiertamente.
Las compañías que comprenden la importancia de esto pueden influenciar significativamente la calidad de las respuestas emocionales del personal de línea. Para ello, deben actuar simultáneamente en:
a) Crear significado y claridad en el personal de línea. Las personas se desempeñan bien en los “momentos de verdad” cuando tienen claro el “qué” tienen que hacer y el “por qué”. Necesitan una historia convincente que contemple sus pensamientos, sentimientos, valores, creencias y necesidades emocionales.
b) Potenciar las capacidades de los empleados a través de la motivación y el “aprender haciendo”. Al contrario de lo que muchos creen, las personas pueden aprender a comportarse en forma diferente, dando y recibiendo feedback y reflexionando sobre los éxitos y fracasos junto a líderes en la empresa que sirvan de ejemplo.
c) Diseñar las estructuras organizativas, sistemas de reconocimiento al desempeño y procesos para incentivar y enfocarse en lo que realmente le interesa al cliente.
En Chile observamos que los equipos de liderazgo han prestado una creciente atención a este tipo de iniciativas. Sin embargo, esto aún es insipiente y resta bastante camino por recorrer. Todavía la excelencia en el servicio es muy variable, principalmente porque se debe más a la iniciativa personal de las personas de línea que a un esfuerzo estructural de las empresas.
Es cierto que la inteligencia emocional puede ser innata; sin embargo, las compañías pueden dar pasos concretos para incrementarla y ser recompensadas con mejores y más rentables relaciones con los clientes.
Vía: Diario Financiero
